생존과 도약의 열쇠, 전략 기획의 힘!
위기에 빠진 회사를 살리는 데 제일 먼저 필요한 것은? 차기 대권주자로 뽑히기 위해서 똑바로 수립해야만 하는 것은? 더 쉽게 접근해보자. 아무리 날고 기는 선수들로 구성된 전 세계 최고의 축구팀이라 하더라도 제대로 된 이것이 없다면 결코 우승할 수 없다. 그렇다면 이것은 무엇일까? 바로 전략이다. 기업의 생존을 좌우하는 데 가장 큰 역할을 하는 것도 전략이다.
거대기업 IBM을 다시 일으켜 세운 루 거스너는 1993년에 익사 직전인 IBM의 최고경영자로 취임한 지 약 반 년 후 기자회견을 하면서 “우리 회사에서 전혀 쓸모없는 것은 바로 비전이다.”라고 잘라 말했다. 그리고 “비전보다는 전략에 바탕을 둔 구체적인 실행이 훨씬 더 중요하다.”고 주장했다. 거스너는 몇 년 뒤 IBM을 다시 우량기업으로 살려내는 데 성공했다.
최고의 성과를 내는 최상의 전략 기획 프로세스!전략 기획은 우리가 알고 있는 다른 단순한 계획 기획들과는 다르다. 조직이 어떤 일을 하느냐에 대한 내용이 아니라 미래에 어떤 조직이 되어야 하는가에 대한 내용을 담고 있기 때문이다. 궁극적으로 전략 기획은 비전과 전략에 대한 기획이라고 볼 수 있다. 따라서 전략 기획을 할 때는 내부의 강점과 약점은 물론이고 외부의 기회와 위협도 고려해야 한다. 자사에 대한 문제의식의 발로로 수립되는 비전과 전략은 스스로를 근본적으로 검토하는 과정에서 생겨난다. 그리고 여기서 조직이 수행해야 할 업무가 도출된다.
이러한 전략 기획의 기본 원리와 전략적 사고 프로세스를 다룬 《경쟁사도 탐내는 우리회사 전략기획서》는 일본 노무라종합연구소 수석 컨설턴트가 다년간의 컨설팅 경험을 토대로 고안해낸 새로운 사고의 틀이자, 현재 일본 기업에서 적극 활용되고 있는 프로세스를 제안한다. 그 내용은 아래와 같다.
전략 기획의 6단계1단계 : 문제 제기_ 기업이 처한 상황을 파악하고 문제점을 발견한다.2단계 : 구조화_ 문제 제기를 마치고 난 후 문제의 발생 원인과 관련 항목을 인과관계로 나타낸다. 3단계 : 가설 구축_ 구조화를 통해 파악한 사실에 근거해 문제 해결을 위한 대처방안을 제시한다.4단계 : 가설 검증 및 수정_ 구축된 가설을 검증하고 수정한다.5단계 : 전략 수립 및 기획 입안_ 가설 검증이 끝나면 구체적인 실행방법을 포함한 전략을 수립한다.6단계 : 기획서 작성_ 위의 과정들을 종합해 기획서를 작성한다.
전략 기획 단계에서 가장 중요한 것은 구조화와 가설 구축이다. 여기서 기획 내용의 큰 틀이 결정되기 때문이다. 구조화 단계에서는 냉정하게 현실을 파악하고 이를 객관적이고 논리적으로 표현할 수 있는 능력이 요구된다. 가설 구축 단계에서는 다른 업계와 해외 기업들의 성공과 실패 사례를 참고하면 좋은 아이디어를 얻을 수 있다. 이 책은 논리적 사고력을 증진시킬 수 있는 여러 가지 방법들과 다양한 사례를 제시해 독자의 기획력을 키우는 데 큰 도움을 주고 있다.
또한 글쓰기의 기본 원칙인 육하원칙에 ‘독창성’과 ‘기대 성과’의 개념을 가미한 ‘5W1H+IR'과 문제 제기의 틀인 ‘6C’는 전략적 기획을 하고 이를 실행에 옮기는 데 매우 유용한 도구로 사용되고 있다. 처음 기획을 하는 사람도 쉽게 그 원리를 이해하고 업무에 응용할 수 있도록 재미난 사례와 한눈에 들어오는 도표들로 구성된 전략 기획 책, 바로 《경쟁사도 탐내는 우리회사 전략기획서》다.
성장하는 회사의 비밀은 전략 기획에 있다! 일본의 대표적인 문구 제조업체인 ‘플러스’는 제조보다 유통에 비중을 두고 ‘아스쿨’이라는 판매회사를 설립했다. 이 회사는 문방구에서 음료, 의자에 이르기까지 다양한 오피스 용품을 판매해 일본 최대의 유통업체로 성장했다. 문구 제조업체에서 유통업체로 거듭난 이 회사의 성장 비결은 무엇일까? 이 업체는 자사 제품만을 판매하지 않는다. 즉 경쟁사의 제품도 함께 홍보하고 판매하면서 유통시킨다. 이는 경쟁사에 유리할 수도 있다는 리스크를 과감하게 탈피하여 자사의 더 큰 수익으로 연결시키고 있다. 또 하나의 비결은 고객의 문의와 요구사항을 들어주는 콜센터를 운영하면서 고객들의 요구사항을 받아들여 제품의 질을 개선한 데 있다. 즉 단순한 판매에 그치지 않고 이를 제조에 연결시킴으로써 상품에 새로운 가치를 부가한 것이다.
일본 최대의 중고책 전문 유통업체인 북오프(BOOK OFF)는 기업형 헌책방으로 일본 전국에 850개의 체인을 거느리고 있다. 단지 헌책방에 불과한 북오프가 이렇듯 성장한 배경에는 어떤 원리가 있을까? 핵심은 헌책방이라는 이미지를 과감히 벗어던지고, 일반 서점보다 깔끔하고 보기 편하게 책을 진열했다는 점과 ‘고정가격의 파괴’에 있다. 고객의 소비심리를 자극하는 방법으로 가격을 조정해가며 ‘팔릴 만한 가격에 판다’는 것이다. 원리는 단순하다. 고객에게 매입한 중고서적을 처음에는 정가의 절반 가격에 내놓는다. 그러나 3개월 안에 판매되지 않으면 가격을 100엔으로 낮춘다. 그리고 이 100엔짜리 책들을 한 곳에 모아 ‘100엔 코너’로 명명하고 고객들에게 내놓는 것이다.
이처럼 새로운 기획은 과감하고 혁신적인 도전이다. 물론 이러한 도전에 수익성이라는 조건이 충분히 고려되어야 함은 말할 것도 없다. 새로운 것은 기존의 상거래 관습이나 업계의 상식을 따라서는 절대로 탄생할 수 없으며 사고방식의 전환과 참신한 발상이 뒷받침되어야 한다. 독창성을 가진 기획은 기업이 한 단계 성장할 수 있는 발판을 만들어준다. 이때 필요한 것이 바로 전략적인 사고방식이다. 전략적인 사고방식은 기업의 매출 신장이나 수익에 장해나 리스크로 작용했던 기존의 요소까지도 기업의 장점과 수익성 창출의 요소로 전환시키게 해준다. 이 책은 기업이 처한 상황과 문제를 검토하고 미래를 고찰하는 데 필요한 다양한 사고의 틀을 제시한다. 또한 이를 실행에 옮기는 데 가장 중요한 프로세스를 알려줌으로써 독자들을 ‘전략 기획’의 세계로 안내한다.
직원의 기획력이 모이면 회사의 경쟁력이 된다!직장에서 성공하는 사람들은 기획력이 뛰어나다. 그들은 스스로 문제를 찾아서 전략을 세우고 기획한다. 그뿐 아니다. 그 내용을 누구나 알기 쉽게 기획서에 정리하고 사람들을 설득해 기획을 실행하는 추진력을 가지고 있다. 그들의 기획서에는 의사결정자를 끌어당기는 힘이 있다. 그 힘은 바로 전략에서 비롯된다.그렇다면 핵심 인재의 기획서는 어떻게 작성되는 걸까? 그리고 그들의 기획서에는 무엇이 담겨 있는 걸까?
첫째, 회사 전체를 대상으로 하는 경영 전략이 담겨 있다.둘째, 회사 내 다양한 문제들을 이해하기 쉽고 실행하기 쉽도록 군더더기 없는 도표와 사례를 이용한다.셋째, 자신뿐 아니라 의사결정자도 납득하고 확신할 수 있는 내용으로 기획안을 꾸민다.
이 책을 통해 독자들은 핵심 인재들이 갖춘 기획적 사고의 흐름을 파악하고 전략 기획의 이론적 틀을 배우게 된다. 또한 극심한 경제 침체 속에서 새로운 돌파구를 찾을 묘안을 발견하게 된다. 개인의 능력을 한 계단 높여가는 길이 결국 기업의 경쟁력을 높이는 길로 이어진다는 사실을 이 책은 강조하고 있다.
지은이_가메이 도시로
일본 노무라종합연구소(NRI) 수석 컨설턴트. 도쿄공업대학과 동대학원을 졸업하였다. 이후 노무라종합연구소에 입사하여 경영개발사업부장과 서비스산업컨설팅부장을 거쳐, 현재 노무라종합연구소 그룹의 교육전문회사인 NRI 러닝네트워크에서 매니지먼트 트레이닝(MT) 연수사업추진실장으로 재직 중이다.
전략 수립과 실행이 가능한 전략적 인재를 양성하기 위해 NRI 관리자 교육 과정을 창설하여 실무에 중점을 둔 중간관리자 교육과 조직 교육을 실행하고 있다.
옮긴이_김은하
한양대학교 일어일문학과를 졸업하고, 현재 일본어 전문번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로는 《직장인의 6가지 독서습관》《직장인의 논리적 대화 습관》《회의 잘하는 법》《끈기의 기술》《10년 후,일본》《얼굴을 작게 만드는 스트레칭 20분》등이 있다.
1장 도약과 생존의 열쇠, 기획력-전략 없이는 성공도 없다 -전략 수립에 꼭 필요한 것은 -독창성이 없으면 기획도 없다
2장 기획의 첫출발, 문제 제기-6C를 알면 문제가 보인다 -문제 제기의 핵심 6C 사용법 -트렌드 변화와 구조 변화를 읽는 법 -문제 제기력을 키우는 4가지 방법
3장 현상 파악 설계도, 구조화 -원인을 분석할 때는 구조화를 하라-구조화로 알 수 있는 것, 할 수 있는 것-구조화의 3단계-이해하기 쉬운 구조화 사례-구조화를 진행하려면
4장 기획의 가치 결정, 가설 구축-가설이 없으면 대안도 없다 -가설을 어떻게 만들 것인가 -이해하기 쉬운 가설 구축 사례 -구조화 없이 가설을 구축하는 방법-가설 수와 대안 수준은 어떻게 만들까
5장 실행의 전제 조건, 가설 검증-실행 직전까지 검증은 계속된다-조사 없이 검증은 이뤄지지 않는다-사례로 익히는 가설 검증 방법
6장 전략의 최종 점검, 기획서 작성-회사를 살리는 전략기획서 작성법 -전략기획서는 이렇게 구성된다 -기획서의 설득력을 높이는 방법
인터레스트란 사내외의 변화와 충격, 트렌드 등을 회사 실정에 맞게 해석하여 이를 개혁이나 신사업 구상에 독창적인 방법으로 연계시키는 기획 엔진이라고 할 수 있다. 인터레스트를 불러일으킨다는 것은 독창성, 다시 말해 자사만의 고유성을 확보한 비즈니스를 추진한다는 의미다. 인터레스트는 기획의 착안점, 즉 응축된 전략의 에센스라고 할 수 있다. _pp.32~33
'문제 제기'는 문제를 찾아내고 그 문제를 어떻게 다뤄야 할 것인지를 파악하는 것이다. 기획은 바로 이 문제 제기에서 출발한다. 대부분의 사람들은 주어진 문제에 대한 해답은 잘 찾아내지만 문제를 직접 찾아내는 데는 매우 서툴다. 그렇지만 기획을 하는 데 있어 문제를 찾아내는 과정은 매우 중요하다. 문제 제기가 적절하지 못하면 문제에 따라 도출되는 많은 기획 내용들이 무의미해지기 때문이다. 따라서 문제를 정확히 파악하기 위한 훈련이 반드시 필요하다. _p.49
현실에 대한 자각이 이루어져야 회사의 전략도 세울 수 있다. 따라서 “여러 문제점들과 이런 문제를 일으키는 수많은 요인들이 어떻게 얽혀 있는가”와 같은 질문에 대한 답을 해보는 것이 중요하다. 머릿속에 떠올린 그림이 개념도라면, 이것을 문자나 그림의 형태로 나타낸 설계도가 바로 구조화다. 구조화란 복잡한 기업의 경영 실태와 사업 현황을 객관적으로 불 수 있게 도표로 나타낸 것이다. 이렇게 작성한 도표는 다음과 같은 특징을 갖는다. 첫째, 구조화를 통해 전략은 객관성을 가질 수 있다. 둘째, 눈에 보이는 구조화의 도표는 객관성을 가지므로 구성원들끼리 서로 공유할 수 있다. 셋째, 전략을 수립하고 실행할 때 검토할 수 있으므로 조직의 학습 효과가 높다. _pp.91~92
가설이란 한마디로 문제 해결을 위한 가상 계획이며, 또한 구조화의 결과물로 기획의 토대가 된다. 따라서 상사에게 제출할 기획서에는 반드시 가설을 바탕으로 한 대안이 제시되어야 한다. 즉 구조화를 통해 파악한 사실에 근거해 대략적인 전략안을 제시해야 하는 것이다. _pp.138~139
가설을 구축할 때는 트렌드 변화와 구조 변화에 둘러싸인 자사를 의식하면서 시장 가능성을 검토하는 습관을 들여야 한다. 성격이 전혀 다른 두 가지 상황인 자사의 성장 가능성과 환경 변화에서 새로운 기회를 이끌어내려면 탁월한 상상력이 필요하다. 문제를 해결하려는 의욕이 앞서면 인과관계에 의한 접근(구조화를 바탕으로 한 해결책)으로 모든 것을 끝내려는 경향이 나타날 수 있다. 또한 구조화를 생략하고 발상만으로 해결하려는 방법은 지나치게 충동적으로 보여 최고경영자를 비롯한 사내 구성원들의 합의를 이끌어내기가 어렵다. 가치 있는 가설은 이 두 요소, 즉 구조화의 힘과 상상력의 힘이 균형을 이룰 때 생겨난다. _pp.188~189
가설을 구축하고 난 후에는 이 가설이 과연 타당한 것인지를 검증해야 한다. 가설은 작성 단계에서 어느 정도의 정확성을 갖추기 마련이다. 이 정확성을 실제로 확인하는 작업이 ‘가설 검증’이다. 가설이 검증되면 자신 있게 실행에 들어가고 그렇지 않은 경우에는 재검토해야 한다. 전략 가설이 여러 개일 경우에는 검증 결과에 따라 채택안과 기각안을 결정해서 우선순위를 매긴다. _p.197
기획서 작성의 핵심을 이루는 구조화는 회사의 문제점과 그 발생 메커니즘을 확실히 보여주는 이른바 진단서와 같다. 기획서를 통해 다른 조직의 구성원과 문제의 구조를 공유할 수 있다. 문제의 구조를 공유하면 해결의 단서가 보이기 시작한다. 즉 사내에 문제 해결을 위해 의욕적으로 도전해보려는 분위기가 조성된다. _p.267
전략 기획을 추진할 때는 타이밍도 중요하다. 경영진이 제시해야 할 문제일 경우에는 최고경영자나 경영진이 그 필요성을 충분히 이해하여 출발 시기를 놓쳐서는 안 된다. 최고경영자의 의향과는 별도로 사내 여론이나 분위기가 조성되기도 하기 때문이다. 문제 의식이나 중요 과제의 특정화 등 당장 드러내고 싶은 주제가 있어도 타이밍이 맞지 않으면 햇빛을 못 보는 경우가 많다는 사실을 기억하라._p.272
그렇다. 스타에만 전략이 있는 건 아니었다. 기획에도 전략은 있다. 그것도 잘나가는 기획에만. 여기 완벽한 전략 기획 프로세스가 준비되어 있다. 이제는 실행하는 일만 남았다. 자, 이제 요리책을 읽고 요리하듯 이 책을 읽고 전략을 세우고 실행해보자! 당신도 회사를 살리는 핵심 인재가 될 수 있다.
